Quarta-feira, 20 de Dezembro de 2006

Ensaio sobre inteligência competitiva nas organizações

Muitos executivos acreditam que ter a informação correta é a chave para o sucesso. A realidade demonstra que a informação correta é apenas o ponto de partida do processo de decisão e não seu fim. O que se faz com ela, sua análise e interpretação, são também muito importantes para reduzir os riscos de uma decisão equivocada, o que poderia se transformar num insucesso. O desafio maior é processar informações que gerem conhecimento e que colaborem com decisões e ações rápidas, inteligentes e eficientes. O que se pretende defender aqui é que no atual mundo dos negócios, ter a informação correta talvez já não seja suficiente. A Teoria das Organizações tem grande contribuição a esta reflexão, quando trata do tema do comportamento organizacional, especificamente o entendimento de que o comportamento do indivíduo (colaborador) é orientado pela motivação. Reflexões consagradas como as dos autores que abordam a Teoria da Motivação Humana1, a Racionalidade Limitada e Psicologia das Decisões Administrativas2, a Teoria dos Dois Fatores3, a Teoria X e Y4, demonstram-se cada dia mais presentes pela inquestionável relevância de seus conteúdos para que os executivos das empresas consigam otimizar todos os recursos a sua disposição.

Não é surpresa falar de velocidade de mudanças nem da conseqüente necessidade de se desenvolver processos de decisão compatíveis com esta nova realidade. Este atual cenário de grande turbulência nos negócios, torna o assunto inteligência competitiva cada vez mais pertinente. A inteligência competitiva5 é um programa sistemático e ético de coleta e análise de informações sobre as atividades dos seus concorrentes e as tendências gerais dos negócios, para favorecer a realização dos objetivos da empresa. Seus maiores benefícios6 são evitar surpresas, manter e se possível aumentar a competitividade, identificar oportunidades e minimizar as ameaças.

Existem cinco níveis de turbulência7 onde as organizações podem estar enquadradas atualmente. Estes vão desde o menos complexo, classificado como repetitivo - produtos comoditizados por exemplo, passando pela turbulência crescente, mutável, descontínua e finalmente a mais complexa, a surpreendente - a indústria da bio-tecnologia por exemplo. O referido autor sugere ainda duas questões para avaliação do nível de competitividade das organizações nos alternativos cenários de turbulência identificados:


  • diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontará a empresa e,
  • determinar a reação estratégica da empresa que garantirá o sucesso. O diagnóstico estratégico deve ser considerado um enfoque sistemático na determinação das mudanças a serem feitas na estratégia e nas potencialidades internas da empresa para garantir êxito em seu ambiente futuro. O procedimento de diagnóstico decorre da hipótese de sucesso estratégico, que afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando as três condições seguintes são satisfeitas:

    1. A agressividade do comportamento estratégico da empresa equipara-se à turbulência do ambiente.
    2. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia.
    3. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente.

Parece clara a premência de manter uma sintonia fina entre todo o esforço de gestão da empresa, que envolve objetivos, recursos, estratégias, tecnologia, colaboradores, parceiros e fornecedores, com o ambiente da competição. A maneira óbvia de analisar as dinâmicas competitivas e cooperativas8 entre os competidores é usar informações detalhadas para antecipar suas prováveis ações ou reações e desenvolver estratégias capazes de prevenir ou moderar movimentos ameaçadores.

Na busca de uma alternativa de unificação dos esforços para manterem-se competitivas, muitos work-shops, conferências, seminários e lançamentos de livros têm promovido e difundido a conceituação e as aplicações da inteligência competitiva nas empresas. Talvez o fator de maior relevância para este novo fenômeno, seja o crescimento das ameaças e oportunidades que a internacionalização da competição nos traz. Novas tecnologias, novas capacidades e habilidades gerenciais, novos posicionamentos governamentais, certamente estão estimulando as organizações a buscarem formas criativas para manterem-se e se possível crescerem nos mercados em que atuam. Por estas razões o processo de inteligência competitiva tem evoluído como um processo híbrido de administração estratégica e as atividades de pesquisa mercadológica. Em outras palavras significa dizer que atualmente é imprescindível que seja desenvolvida uma forma científica, sistemática e contínua de coleta e análise de dados para que o processo decisório esteja sempre amparado por informações atualizadas sobre todos as forças9 que influenciam o ambiente de negócios da organização. Aliás, cabe ressaltar que o grande desafio do processo de inteligência competitiva é tornar a cadeia de valor da informação o mais eficiente possível, tendendo ao conceito de latência zero. O objetivo é acelerar ao máximo o processo que se inicia com dados, que somados geram informações, que interpretadas geram conhecimento, e que possibilitam a visualização imediata de oportunidades e ameaças nos negócios.

No passado a ênfase era a elaboração de estratégias. Atualmente o que importa é a rápida implementação de ações que estejam perfeitamente alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Considerando esta nova realidade, as decisões estratégicas devem estar suportadas por uma central viva de informações.

Independente da natural limitação dos administradores no que se refere às decisões, caracterizada como racionalidade limitada, que defendia ser impossível ter o conhecimento de todas as alternativas e todas as conseqüências de cada uma delas, as empresas parecem reconhecer cada vez mais que o processo de monitoramento do ambiente competitivo é vital para que suas estratégias desempenhem o papel esperado, sejam elas deliberadas ou emergentes10. A dinâmica das regras do jogo dos negócios impõe cada vez mais decisões estratégicas emergentes a partir de novos cenários que se desenham a todo instante. O processo de inteligência competitiva, desde que bem difundido e compreendido por todos os colaboradores de uma organização, certamente possibilita preciosos e decisivos movimentos estratégicos.

É interessante destacar a visão convergente dos autores que pesquisam o tema, no que se refere à implementação de um processo de inteligência competitiva. Segundo esta visão não há necessidade de conhecimentos complexos ou mesmo técnicas sofisticadas e/ou inacessíveis de monitoramento de mercado. Pelo contrário, iniciativas comuns tais como um vendedor informar a seu superior que um determinado concorrente está praticando descontos mais agressivos em determinados grupos de clientes, ou um analista de pesquisa de mercado que perceba através de uma análise seqüencial (tracking analisys) que um determinado competidor cresceu em participação de mercado, são insumos importantíssimos para o que se pretende com o processo de inteligência competitiva. Ou seja, o fator crítico de sucesso parece ser a cultura organizacional. A compreensão de que a organização só poderá ser considerada inteligente se todos colaborarem com o processamento, análise e disseminação das informações que têm acesso.

Conceitualmente não há novidades. Observadas sob o enfoque do paradígma funcionalista as organizações são vistas como um conjunto cujas partes são interrelacionadas. Essas partes podem ser indivíduos e/ou grupos. O que caracteriza a relação é a coordenação, o que conduz à idéia de que a organização é um sistema consciente de atividades coordenadas.

Como ilustração temos o seguinte exemplo5:

“Um empregado da Samsung em Los Angeles leu nos jornais que uma das últimas fábricas de guitarras da América estava fechando, devido, principalmente, às importações mais baratas de produtos coreanos. Ele mandou esta informação para a sede da companhia em Seoul, onde foi feita a seguinte análise: guitarras são símbolos do espírito independente e livre da América. Os analistas de inteligência chegaram a conclusão de que haveria uma barreira contra guitarras importadas e que o Congresso poderia impor tarifas sobre as guitarras importadas para proteger a genuína indústria americana e tudo que representa. A Samsung embarcou todas as guitarras que podia para seus depósitos nos Estados Unidos. Como foi previsto, o Congresso aumentou as tarifas sobre as guitarras importadas, mas a Samsung tinha um grande estoque em mãos e pode lucrar bastante mesmo depois que as novas tarifas entraram em vigor.“

Exemplos como este, dentre vários, demonstram a fundamental dependência que a competitividade de uma organização tem da participação de seus colaboradores no processo de observação e interpretação do ambiente competitivo.

Então, qual o desafio?

O desafio é, além de desenvolver um sistema de monitoramento das informações compatíveis com a estratégia deliberada da organização e suas variantes emergentes, implantar uma cultura de envolvimento de toda a estrutura dos colaboradores nas etapas de coleta, input, análise, classificação, disseminação, utilização da informação e acompanhamento dos resultados das ações implementadas. O conceito de rede organizacional onde um grupo de pessoas está engajado em conduzir uma ação onde cada um considera o comportamento do outro de uma maneira significativa, sendo orientado nestes termos se adapta bem ao que se deseja. As redes são um conjunto de relacionamentos sociais que se reproduzem e apresentam padrões persistentes ao longo do tempo.

Parece então razoável supor que ajustar a cultura da organização, que certamente envolve até mesmo questões de poder abordadas no estudo das tipologias organizacionais11, é condição primária para o sucesso de um processo de inteligência competitiva.

Por fim, o esforço de comunicação organizacional que deve ser observado sob o ponto de vista estratégico e intervencionista12, é outro aspecto de inquestionável relevância na transformação de uma organização tradicional em uma organização inteligente. A criação da cultura propícia ao processo de disseminação do conhecimento gerado pelo esforço organizacional é totalmente dependente da qualidade do processo interno de comunicação. É imprescindível o reconhecimento de que o compartilhamento da informação é prioritário na era da inteligência. Os profissionais de inteligência competitiva devem destacar seus benefícios e incentivá-lo.

1. MASLOW, A . H. Toward a Psychology of Being. Princeton, N.J., Van Nostrand, 1962.
2. SIMON, Herbert A . O comportamento administrativo, RJ, FGV, 1965.
3. HERZBERG, Frederick. One More Time: How do you motivate employees ? HBR, jan-fev. 1968.
4. McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. NY, McGraw-Hill, 1960.
5. KAHANER, Larry. Competitive Intelligence. NY, Touchstone, 1997.
6. TYSON, Kirk. “The Complete Guide to Competitive Intelligence”. Illinois, Kirk Tyson International, 1998.
7. ANSOFF, H. Igor. “Implantando a Administração Estratégica”. São Paulo, Atlas – 1993.
8. GHEMAWAT, Pankaj. “ A Estratégia e o Cenário dos Negócios ”. Porto Alegre, Bookman, 2000.
9. PORTER, Michael. “Estratégia Competitiva”. RJ, Campus, 1986.
10. MINTZBERG, Henry. “The rise and fall of strategic planning”. NY, Free Press, 1994.
11. ETZIONI, Amitai. Análise corporativa de organizações complexas. SP, Atlas, 1974.
12. SIMPSON, Christopher. Science of Coercion: Communication Research and Psychological Warfare, 1945-1960. New York: Oxford University Press, 1994. 204 pp.


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A importância de um diagnóstico competitivo

O processo de globalização, que incentiva fortemente a competição, vem obrigando as empresas nacionais a adequarem-se aos padrões mundiais de qualidade e produtividade, acelerando a dinâmica das inovações tecnológica e administrativa. Como conseqüência do acirramento da concorrência, no mercado interno os consumidores tornam-se a cada dia mais exigentes e atentos no que se refere às diversas possibilidades de fornecimento de um mesmo produto ou serviço. Aspectos regulatórios como o Código de Defesa do Consumidor têm contribuído para garantir o direito de exigir qualidade em tudo o que é comercializado.
No início da década de 90, com o objetivo de fomentar o engajamento das empresas nacionais na nova realidade de mercado, o governo lançou o PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade). Neste novo cenário, garantir qualidade e agregar valor aos produtos e serviços passou a atrair grande parte da atenção dos administradores das empresas que reconhecem que as necessidades dos clientes evoluíram e o produto não é mais um item, mas sim um pacote de valores que os satisfazem.

Concomitante à preocupação com a qualidade e o valor do que se oferece ao mercado, as empresas se questionam quanto à adequação de suas estruturas frente a esta nova realidade. Com a abertura da economia, as forças de mercado estão constantemente alterando os ambientes interno e externo das organizações, praticamente obrigando-as a uma contínua adaptação ao cenário competitivo - dinâmico e mutável. A estabilidade econômica alcançada nos últimos anos, possibilitou ao consumidor uma melhor avaliação e conseqüente comparação da crescente oferta de produtos similares no mercado. Como conseqüência, o sucesso e a longevidade dos produtos passaram a estar diretamente relacionados aos esforços organizacionais contínuos e otimizados para manter ajustadas, oferta e demanda.
Na tentativa de obter uma performance operacional diferenciada, o que em outras palavras sugere uma estrutura organizacional competitiva, as empresas passaram a estar mais sintonizadas, ou pelo menos mais preocupadas, com as características de seu ambiente competitivo, em particular, as percepções e expectativas dos consumidores. Neste sentido, as empresas passaram a lançar mão da prestação de serviços, como base de sua estratégia de relacionamento com os clientes.

Particularmente em relação aos serviços, os referidos esforços encontram fundamentação em dados como os abaixo, que são resultado de uma pesquisa conduzida entre clientes de serviços em diversos países, que tinha o objetivo de avaliar a qualidade percebida dos serviços ofertados.

  • 40% alegaram má qualidade dos serviços para justificar uma opção por um concorrente, ao passo que apenas 8% indicaram preço como fator crítico.
  • Um cliente insatisfeito com o serviço prestado comunica sua insatisfação para 9 a 10 pessoas em média.
  • Dentre esses insatisfeitos, um entre vinte e sete encaminha alguma reclamação ao prestador do serviço.
  • O custo de conquistar um novo cliente se mostrou em média cinco vezes maior que o de manter um cliente.

Neste sentido, a interpretação de que a internacionalização dos mercados, elevou ainda mais o nível de incerteza e complexidade das decisões gerenciais, parece mais verdadeira e presente do que nunca. Sendo assim, parece imperativo que as organizações direcionem esforços humanos, tecnológicos e financeiros em busca de uma maior sintonia com a demanda pretendida. Na corrida por uma maior competitividade, ganhar eficiência interna com o esforço produtivo e administrativo, e externa com o reconhecimento do mercado, no final das contas, é o alvo perseguido pelos competidores.

A busca de competitividade tornou-se talvez o maior desafio do empresariado nacional. Segundo Coutinho e Ferraz (1995), ela deve ser entendida como a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Ainda segundo os autores, o desempenho competitivo de uma empresa, indústria ou nação é condicionado por um vasto conjunto de fatores, que pode ser subdividido naqueles internos à empresa, nos de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos industriais, e nos de natureza sistêmica.

Para efeito desta reflexão, desconsideraremos a visão de competitividade sistêmica, através da qual o desempenho empresarial é resultado de fatores situados fora do âmbito das empresas e da estrutura industrial da qual fazem parte, como a ordenação macroeconômica, as infra-estruturas, o sistema político-institucional e as características sócio-econômicas dos mercados.
Feita esta ressalva, os esforços em busca de eficiência, estarão sendo analisados sob a ótica da melhoria da competitividade organizacional focada na relação com clientes e concorrentes, garantindo a sobrevivência e/ou otimizando resultados.

Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand, constatou que os empresários nacionais ainda têm como prioridade de gestão a sobrevivência de seu negócio, enquanto que executivos de empresas americanas e européias apontam como maior preocupação a competitividade segundo o grau de satisfação do cliente.

Considerando-se que a atividade fim de uma organização com fins lucrativos é obter adequada remuneração como contrapartida do esforço organizacional empreendido e do investimento realizado, é de se esperar que esta relação seja mais direta, quanto maior for o benefício reconhecido pelo mercado. Neste sentido, disponibilizar produtos e/ou serviços que atendam as necessidades e expectativas dos clientes, exige cada vez mais uma perfeita coordenação ou sintonia entre o sistema produtivo / administrativo e a eficiência percebida do resultado final entregue ao consumidor. A sobrevivência do negócio portanto, está fortemente relacionada com a capacidade da organização em atender e satisfazer as necessidades de seus clientes, sendo inadequada a visão isolada destas duas questões.

Parece claro que as organizações precisam coordenar suas atividades de forma a não perder de vista o enfoque nas necessidades e percepções do mercado. Isto não significa no entanto que, em busca de uma desejada otimização do esforço organizacional, sejam adotadas indiscriminadamente novas formas de estrutura e gestão. A melhoria da eficiência do relacionamento organização-mercado para garantir ou incrementar resultados, é fortemente dependente da forma como a organização é percebida.

Portanto, o desenvolvimento de um diagnóstico de competitividade da organização segundo a percepção do mercado, pode ter valor inestimável como pré-requisito para a compatibilização entre expectativas e percepções dos consumidores, estratégia e estrutura organizacional.
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Domingo, 3 de Dezembro de 2006

Pesquisa de clima: Muito mais do que uma ferramenta de RH

A Pesquisa de Clima deve ser encarada não apenas como um instrumento utilizado pelos profissionais de RH mas, também, como um dos mecanismos para a viabilização do processo de busca da Qualidade Total. Isto porque Qualidade Total pressupõe a existência da satisfação de clientes, o que deve ocorrer tanto no nível interno quanto no externo. Ou ainda, se a satisfação do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produto ou serviço de qualidade, isto só pode ocorrer se o cliente interno estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não se pode pretender que alguém insatisfeito com seu ambiente de trabalho se dedique e se aplique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter um produto ou serviço de qualidade. Sendo assim, não há como assegurar uma harmonia entre a qualidade do produto oferecido e do trabalho realizado, sem que se escute o que este funcionário pensa de suas condições de trabalho.

Segundo Jack Welch, CEO da GE, os três principais fatores a medir num negócio são a satisfação dos clientes externos, a satisfação dos funcionários e o fluxo de caixa. Embora as empresas, de modo geral, contem com mecanismos eficientes para medir a satisfação de clientes externos e o fluxo de caixa, o mesmo não se pode dizer do grau de satisfação dos clientes internos, onde o que impera é a falta de informação.

E isto porque, como a cultura gerencial no Ocidente, baseada nos princípios de Taylor, é de natureza piramidal, as administrações se voltaram muito para a gestão de seus processos e, mais recentemente, para a opinião dos consumidores (obtida principalmente através das pesquisas de mercado), não dando espaço para que falasse o cliente interno, embora não haja ninguém mais apto do que ele para fornecer tais informações, por ser ele o principal construtor da qualidade dos produtos e serviços.

Ouvir a voz do cliente interno é, assim, mais que um simples processo; é um indicador eficaz de uma mudança de mentalidade empresarial, onde o funcionário passa a ser visto não como alguém que deve simplesmente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja competência e de cujo empenho depende, diretamente, o bom resultado do negócio.

Nos últimos anos, diversas empresas -- algumas até considerando a fragilidade de sua posição de sucesso, diante da nova ordem empresarial que fatalmente se imporia -- começaram a se preocupar em ouvir seus clientes internos. Tais empresas deixaram de passar por cima de seus erros e passaram a encará-los como situações propícias à avaliação de todo o processo, de modo a evitá-los e não só corrigi-los, aprimorando as condições de trabalho, com base em fatos e dados.

Todas estas razões convergem para a necessidade de se ouvir a voz do cliente interno, em última instância o objetivo fundamental de uma Pesquisa de Clima. Por meio dela a empresa deve ser capaz de identificar tanto os pontos em que já se atingiu um certo nível de satisfação interna, bem como oportunidades de aprimoramento da situação atual, naquelas áreas apontadas pelos funcionários como críticas.

Um cuidado deve ser tomado quando da elaboração de uma eficiente e eficaz Pesquisa de Clima: não deve-se optar por caixas-pretas, ou seja, modelos de questionários (e suas técnicas de aplicação) oferecidos por consultores para qualquer tipo de empresa. A melhor forma é construir um modelo para a empresa em questão, considerando e respeitando o clima organizacional da mesma. Também é importante não esquecer a representatividade da população em estudo. Estes temas, pela sua complexidade, serão aboradados em outro paper.

No entanto, a simples realização da pesquisa de Clima não é nem bastante nem suficiente para que se atinja este objetivo. No momento em que a empresa se dispõe a fazê-lo, deve ter em mente que se cria uma via-de-mão-dupla, onde, de um lado, trafegam as informações oferecidas pelos funcionários, e de outro devem trafegar as ações emanadas da Alta Administração, no sentido de atender aos anseios de seus funcionários.

Desta maneira, não se pode compreender o processo OVCI como um fim em si mesmo. A empresa que delibera fazê-lo deve ter consciência de que seus resultados devem dar suporte à elaboração e à implementação de Planos de Ação Gerencial (PAG).

Tais planos não devem, por sua vez, limitar-se apenas a ações de melhoria nas áreas identificadas como críticas; em seu bojo devem estar previstas, igualmente, ações de reconhecimento público aos funcionários que atuam nas áreas em que já se obteve o nível de excelência almejado, na medida em que tal prática, ao fomentar a idéia da participação constante, propicia a alavancagem do processo de busca de altos níveis de excelência.

Por outro lado, não se pode admitir que a realidade refletida numa determinada pesquisa não se altere com o passar do tempo. Ao contrário, se a partir dela ocorrem os desdobramentos que já apontamos, é natural que haja necessidade, ao final de um determinado intervalo de tempo, de uma nova pesquisa, que realimentará todo o processo OVCI.

A Pesquisa de Clima, assim, possui um caráter periódico, capaz de permitir a comparação da evolução da qualidade de vida no trabalho. Esta periodicidade, normalmente, situa-se a cada 12, 18 ou 24 meses, dependendo do porte e do tipo de atividade da empresa, e apesar de conhecermos algumas empresas que rodam pesquisas em períodos inferiores a um ano, a maior parte das corporações o faz a cada 12 meses, tanto no Brasil quanto no exterior.

Portanto, pode-se concluir que este é um processo dinâmico, que jamais se encerrará com uma única pesquisa de clima, posto que as ações tomadas – depois de ouvida, pela primeira vez, a opinião do cliente interno – modificarão, definitivamente, a realidade da empresa, determinando uma constante elevação no nível de mobilização e de profissionalismo de um corpo funcional cada vez mais satisfeito e integrado.

Bibliografia:

ATKINSON, P. E. Creating Culture Change: The Key to Successful Total Quality Management. Bedford, IFS Publications, 1990.

BARÇANTE, L. C. & CASTRO, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno: Como Transformar seu Funcionário num Parceiro. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1 e 2.ed: 1995.

CASTRO, G. C. & BARÇANTE, L. C. "Ouvindo a Voz do Cliente Interno: Benefícios do Processo". Anais do V Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Curitiba, UBQ, 1995.

RYAN, J. "Employees Speak on Quality in ASQC/GALLUP Survey". Quality Progress, 51-53. Winsconsin, ASQC. December, 1993.

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Sexta-feira, 1 de Dezembro de 2006

Profissão moderna. Do Futuro? Sem espírito de corpo?

Oxalá encontremos neste espaço oportunidades para desenvolver e promover sentimentos de inclusão, união e motivação, de forma a atrair novos e manter os atuais bons profissionais para fazer desta uma profissão de futuro. Algo assim como a necessidade de agregar os profissionais de Pesquisa de Mercado de modo a que se sintam parte do todo, recebendo as críticas ao todo como dirigidas a cada um individualmente e o todo, por sua vez, reagindo às criticas a seus integrantes como se fossem dirigidas ao seu conjunto. Isto é o que se identifica como espírito de corpo e acontece com os militares, advogados, médicos, entre outras profissões coesas.

E então? Vamos continuar, como sempre, esperando as pérolas da próxima eleição?

Isto se aplica somente a Pesquisa de Opinião? Claro que não!

Por que não se aproveitou o oportunismo de perguntas do jornalista como estas: “Pesquisa eleitoral. O que é isso exatamente?” E mais: Como são feitas as amostragens? Qual a confiabilidade desses números? Por que uma investigação feita com duas mil pessoas pode revelar o ânimo de cem milhões de eleitores?

Pesquisadores são mesmo, na maioria, pouco pró-ativos (imagem projetada). São vistos também como técnicos em demasia. Mas inseguros? Ou arrogantes?

Uma oportunidade para o entusiasmo. A proposta deste espaço do PESQUISADOR MODERNO pode proporcionar a reflexão e possibilidade de se atualizar o pensamento, de se modernizar o linguajar e melhorar o perfil do pesquisador efetivamente e de promover a carreira para um futuro brilhante.

Ah! Nem todos concordam que há algo de comodismo, de antiquado e de inércia na profissão? Pode ser.

Por alguma razão, a ESOMAR tem realizado estudos sobre a indústria, com representantes de todos os continentes. Um dos primeiros destes estudos concluiu que estaríamos (nós pesquisadores) aqui ainda em 2010, mas que dependeria dos profissionais e de sua adaptação a novas necessidades do mercado. Pena que os resultados deste e dos projetos que se seguiram se restringiram a circulação intra category (se tanto).

É curiosa a evolução do mercado desde então. Afinal, o mercado de pesquisa no Brasil mais que dobrou em faturamento depois daquele estudo, sendo que nada mudou radicalmente entre os profissionais de empresas ou de institutos. Continuam surgindo (e desaparecendo) institutos de todo tipo – e não somente durante as eleições. Empresas aumentam ou eliminam departamentos de pesquisa. Mudam o título do mesmo profissional.

Aparentemente, o feito do crescimento tende a se repetir na próxima década pois há muito espaço ainda. Como na famosa fórmula aplicada a produtos é possível crescer tanto em penetração (inclusão de novos clientes, diferentes ramo/tamanho/origem), repetição de compra (clientes atuais que possam ser fidelizados) como intensidade de consumo/ compra (entre aqueles que utilizam pesquisa apenas para comprovar pontos de vista e não como apoio de decisões ou iluminação de caminhos).

Por outro lado, pensemos por instantes como o cliente padrão que não compra pesquisa (nem conhece ou não acredita) e imagina estar indo muito bem, pois os negócios e as vendas de seus produtos crescem a cada ano. Como ele não se preocupa em conhecer ou monitorar a fundo o mercado e muito menos seu consumidor, não se dá conta de que o mercado tem crescido a um ritmo muito mais acelerado do que as suas vendas. Em suma, perde participação de mercado a cada ano.

O mercado de pesquisa brasileiro somente não se desenvolve mais rapidamente ou se consolida e se projeta de vez devido principalmente a dois fatores:
  • quem exerce a profissão dentro de empresas, na sua grande maioria, está “de passagem”, usando a área como trampolim para outras carreiras, e também
  • a maioria dos institutos tradicionais celebra o crescimento, sem muito questionamento (tampouco capacitação eficaz dos profissionais).
    (Este é um assunto que merece toda uma discussão à parte).

Se assim não fosse, a pioneira sociedade de pesquisadores da América Latina, a SBPM, que completou seus 25 anos em junho passado sem nenhuma celebração, não estaria correndo o risco de cerrar atividades por falta de candidatos para a eleição da próxima diretoria.

E talvez isto não ocorresse não fora uma injustificada discidência que dividiu por mais de 10 anos a pequena indústria brasileira de então em duas associações de classe - ABIPEME e ANEP – finalmente resgatadas em 2004 como ABEP, com a promessa de fusão das entidades representativas das empresas de pesquisa para tornar a profissão mais forte e coesa.

Apesar da unificação, a indústria não dá sinais de coesão, considerando-se a falta de sintonia, sinergia ou harmonia de discurso (exemplos acima) e programas das várias entidades – SBPM, ABEP e também a ABA, com seu comitê de Pesquisa e Inteligência de Mercado.

A ABEP, da qual se esperaria, por sua força representativa, a interlocução nos debates e polêmicas técnicas bem como a continuidade de divulgação das pérolas acima, tanto jornalísticas, quanto profissionais, se fortaleceria ainda mais com o amplo conhecimento e divulgação dos importantes trabalhos planejados originalmente, como o Guia para Divulgação de Pesquisas Eleitorais, assim como resultados dos Grupos de trabalho sobre Boas Praticas Comerciais, Assuntos Tributários e Trabalhistas, Comissão de Ética e Arbitragem entre outros possivelmente em andamento.

À SBPM e ABA, como prega o bom senso, deve caber a responsabilidade de treinar os profissionais da área, fornecedores e clientes respectivamente, e sempre que possível em parceria promover o debate e a troca de experiências e necessidades entre as duas categorias de pesquisadores. A sobrevivência da SBPM pode depender disso.

Outro assunto a ser pautado - o da Regulamentação da Profissão, para o qual também não há unanimidade.

Há mais de 5 anos um grupo de pesquisadores se dedica a obter o reconhecimento da atividade pelo Ministério do Trabalho e a criação de uma legislação trabalhista especifica para o setor para diferenciar os verdadeiros dos falsos pesquisadores e implementar um conselho fiscalizador. O Projeto de Lei em tramitação define cargos: pesquisador de mercado, opinião e mídia (de nível universitário), como analistas, gestores de processos e da informação de pesquisa, além de técnicos de pesquisa de mercado, opinião e mídia (nível técnico), como entrevistadores, verificadores, críticos e codificadores, supervisores de campo, tabuladores de dados, recrutadores e moderadores. (Vale atualizar a informação que pode ter sido modificada no decorrer do tempo).

Impressionante quanta coisa pode ser discutida neste espaço. Só foi possível fazer a listagem de FQ´s. Respostas podem surgir dos debates.

Há mais ainda. Como dar continuidade a questões que parecem ter se iniciado na última conferência ESOMAR, no Rio de Janeiro. O que concluir da discussão da sessão sobre “Who will shape the future of market research? (The new Researcher)?

E os debates travados entre clientes e fornecedores ou grandes e pequenos institutos? E a questão qualidade x preço/prazos? Tão persistente e nunca mereceu intervenção das várias associações de classe e solução de consenso.

Enquanto isso, Institutos de Pesquisa tentam competir no segmento dos consultores de marketing ou de negócios, quando só tem a oferecer metodologias black box, sem a competência necessária para aprofundar o conhecimento da atividade empresarial.

Por outro lado, muitas empresas pagam US$1 milhão por projetos de consultoria (de empresas especializadas em levantar novas perguntas mais do que apresentar soluções) e relutam em investir no entendimento profundo do mercado ou consumidor que lhes diminuiria a probabilidade de fracassos no mercado, além de encurtar prazos e diminuir custos.

Algumas constatações óbvias:

  • Empresas de pesquisa não dão o devido valor ao trabalho que oferecem. Não sabem cobrar.
  • Clientes de pesquisa se frustram muitas vezes com resultados de projetos, com pesquisadores e com os institutos tradicionais. Em conseqüência, não pagam o que vale. E, principalmente, a maioria dos clientes não sabe comprar.
  • Profissionais da linha de frente, nas duas categorias, não têm autoridade (competência?) para questionar o trabalho que executam.

E um temor compartido, adaptado da constatação de um profissional experiente:

“Temos todos os recursos técnicos para moldar qualquer amostra com apenas um click, e o fazemos para ponderar dados quando é o caso. (Sobre as insinuações de manipulação) Qualquer falseador usaria sem pensar um expediente destes, se o objetivo fosse apresentar um dado vendido, se é que se daria o trabalho de realizar o levantamento!” (Incrível, não é?).

Como encontrar e motivar o profissional com o perfil do PESQUISADOR MODERNO, que ao mesmo tempo reuna as competências e robustez técnica necessárias para a execução da pesquisa com as habilidades de um empreendedor, visão pragmática e capacidade para inovar? Tudo isto regido pelo maior rigor ético.

Bem, ainda podemos nos inspirar nos pioneiros-idealistas-mestres da Pesquisa de Mercado brasileira, que poucos dos PESQUISADORES MODERNOS tiveram a honra e o prazer de usufruir do convívio, aprendendo o que ética significa para este negócio. Serão sempre modernos para a Pesquisa de Mercado: Alfredo Carmo, Alvaro Marchi, Artur César, Maxime Castelnau, Otavio da Costa Eduardo, Pergentino Mendes de Almeida. E para a Pesquisa de Opinião: Carlos Mateus e Paulo Montenegro.

Tomara que este espaço PESQUISADOR MODERNO consiga atrair pesquisadores-empreendedores; que exercitemos o espírito de corpo; que alcancemos algum consenso; e delineemos o futuro para o exercício da profissão.

Finalmente, que o mercado mantenha o crescimento (sustentável, que está na moda) e cresça na proporção da sua potencialidade, para a saúde dos negócios, tanto de grandes quanto pequenos institutos.

Está levantada a bola, deixando espaço para discussões, respostas e explicações técnicas para os próximos posts. Claro que esperando que suscitem interesse (pode ser que não). Ufa!!! Axé!
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