Domingo, 3 de Dezembro de 2006

Pesquisa de clima: Muito mais do que uma ferramenta de RH

A Pesquisa de Clima deve ser encarada não apenas como um instrumento utilizado pelos profissionais de RH mas, também, como um dos mecanismos para a viabilização do processo de busca da Qualidade Total. Isto porque Qualidade Total pressupõe a existência da satisfação de clientes, o que deve ocorrer tanto no nível interno quanto no externo. Ou ainda, se a satisfação do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produto ou serviço de qualidade, isto só pode ocorrer se o cliente interno estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não se pode pretender que alguém insatisfeito com seu ambiente de trabalho se dedique e se aplique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter um produto ou serviço de qualidade. Sendo assim, não há como assegurar uma harmonia entre a qualidade do produto oferecido e do trabalho realizado, sem que se escute o que este funcionário pensa de suas condições de trabalho.

Segundo Jack Welch, CEO da GE, os três principais fatores a medir num negócio são a satisfação dos clientes externos, a satisfação dos funcionários e o fluxo de caixa. Embora as empresas, de modo geral, contem com mecanismos eficientes para medir a satisfação de clientes externos e o fluxo de caixa, o mesmo não se pode dizer do grau de satisfação dos clientes internos, onde o que impera é a falta de informação.

E isto porque, como a cultura gerencial no Ocidente, baseada nos princípios de Taylor, é de natureza piramidal, as administrações se voltaram muito para a gestão de seus processos e, mais recentemente, para a opinião dos consumidores (obtida principalmente através das pesquisas de mercado), não dando espaço para que falasse o cliente interno, embora não haja ninguém mais apto do que ele para fornecer tais informações, por ser ele o principal construtor da qualidade dos produtos e serviços.

Ouvir a voz do cliente interno é, assim, mais que um simples processo; é um indicador eficaz de uma mudança de mentalidade empresarial, onde o funcionário passa a ser visto não como alguém que deve simplesmente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja competência e de cujo empenho depende, diretamente, o bom resultado do negócio.

Nos últimos anos, diversas empresas -- algumas até considerando a fragilidade de sua posição de sucesso, diante da nova ordem empresarial que fatalmente se imporia -- começaram a se preocupar em ouvir seus clientes internos. Tais empresas deixaram de passar por cima de seus erros e passaram a encará-los como situações propícias à avaliação de todo o processo, de modo a evitá-los e não só corrigi-los, aprimorando as condições de trabalho, com base em fatos e dados.

Todas estas razões convergem para a necessidade de se ouvir a voz do cliente interno, em última instância o objetivo fundamental de uma Pesquisa de Clima. Por meio dela a empresa deve ser capaz de identificar tanto os pontos em que já se atingiu um certo nível de satisfação interna, bem como oportunidades de aprimoramento da situação atual, naquelas áreas apontadas pelos funcionários como críticas.

Um cuidado deve ser tomado quando da elaboração de uma eficiente e eficaz Pesquisa de Clima: não deve-se optar por caixas-pretas, ou seja, modelos de questionários (e suas técnicas de aplicação) oferecidos por consultores para qualquer tipo de empresa. A melhor forma é construir um modelo para a empresa em questão, considerando e respeitando o clima organizacional da mesma. Também é importante não esquecer a representatividade da população em estudo. Estes temas, pela sua complexidade, serão aboradados em outro paper.

No entanto, a simples realização da pesquisa de Clima não é nem bastante nem suficiente para que se atinja este objetivo. No momento em que a empresa se dispõe a fazê-lo, deve ter em mente que se cria uma via-de-mão-dupla, onde, de um lado, trafegam as informações oferecidas pelos funcionários, e de outro devem trafegar as ações emanadas da Alta Administração, no sentido de atender aos anseios de seus funcionários.

Desta maneira, não se pode compreender o processo OVCI como um fim em si mesmo. A empresa que delibera fazê-lo deve ter consciência de que seus resultados devem dar suporte à elaboração e à implementação de Planos de Ação Gerencial (PAG).

Tais planos não devem, por sua vez, limitar-se apenas a ações de melhoria nas áreas identificadas como críticas; em seu bojo devem estar previstas, igualmente, ações de reconhecimento público aos funcionários que atuam nas áreas em que já se obteve o nível de excelência almejado, na medida em que tal prática, ao fomentar a idéia da participação constante, propicia a alavancagem do processo de busca de altos níveis de excelência.

Por outro lado, não se pode admitir que a realidade refletida numa determinada pesquisa não se altere com o passar do tempo. Ao contrário, se a partir dela ocorrem os desdobramentos que já apontamos, é natural que haja necessidade, ao final de um determinado intervalo de tempo, de uma nova pesquisa, que realimentará todo o processo OVCI.

A Pesquisa de Clima, assim, possui um caráter periódico, capaz de permitir a comparação da evolução da qualidade de vida no trabalho. Esta periodicidade, normalmente, situa-se a cada 12, 18 ou 24 meses, dependendo do porte e do tipo de atividade da empresa, e apesar de conhecermos algumas empresas que rodam pesquisas em períodos inferiores a um ano, a maior parte das corporações o faz a cada 12 meses, tanto no Brasil quanto no exterior.

Portanto, pode-se concluir que este é um processo dinâmico, que jamais se encerrará com uma única pesquisa de clima, posto que as ações tomadas – depois de ouvida, pela primeira vez, a opinião do cliente interno – modificarão, definitivamente, a realidade da empresa, determinando uma constante elevação no nível de mobilização e de profissionalismo de um corpo funcional cada vez mais satisfeito e integrado.

Bibliografia:

ATKINSON, P. E. Creating Culture Change: The Key to Successful Total Quality Management. Bedford, IFS Publications, 1990.

BARÇANTE, L. C. & CASTRO, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno: Como Transformar seu Funcionário num Parceiro. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1 e 2.ed: 1995.

CASTRO, G. C. & BARÇANTE, L. C. "Ouvindo a Voz do Cliente Interno: Benefícios do Processo". Anais do V Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Curitiba, UBQ, 1995.

RYAN, J. "Employees Speak on Quality in ASQC/GALLUP Survey". Quality Progress, 51-53. Winsconsin, ASQC. December, 1993.

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2 Comments:

Anonymous Anna Paula Campos said...

Guilherme,

Seu artigo é muito interessante e abrangente. Mas enfrento um problema grande em minha empresa.

O primeiro é o fato de meus superiores não valorizarem a pesquisa como ciência e fico obrigada a elaborar por conta própria todo o estudo. Porém, reconheço que me falta experiência para tal. Se confesso tal fraqueza posso ser demitida, mas se insisto em uma contratação de um terceiro especializado eles consideram caro demais.

O segundo problema é o fato de não conseguir garantir sem vestigios de desconfiança aos colaboradores internos de que os dados serão mantidos em anonimato e sigilo. Percebi que em algumas exeriências alguns gerentes "rejeitados" unanimamente nos corredores foram bem conceituados no resultado.

O que acha?

Anna Paula Campos
(prefiro não citar o nome da empresa em que trabalho)

10:26 AM  
Anonymous Silvia Roma said...

Xiii boa pergunta. Tenho interesse nesta difícil resposta.

Também tenho sempre as mesmas dificuldades e já trabalho com RH e diversas pesquisas a mais de 10 anos.

Silva Roma

5:16 PM  

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