Quarta-feira, 20 de Dezembro de 2006

Ensaio sobre inteligência competitiva nas organizações

Muitos executivos acreditam que ter a informação correta é a chave para o sucesso. A realidade demonstra que a informação correta é apenas o ponto de partida do processo de decisão e não seu fim. O que se faz com ela, sua análise e interpretação, são também muito importantes para reduzir os riscos de uma decisão equivocada, o que poderia se transformar num insucesso. O desafio maior é processar informações que gerem conhecimento e que colaborem com decisões e ações rápidas, inteligentes e eficientes. O que se pretende defender aqui é que no atual mundo dos negócios, ter a informação correta talvez já não seja suficiente. A Teoria das Organizações tem grande contribuição a esta reflexão, quando trata do tema do comportamento organizacional, especificamente o entendimento de que o comportamento do indivíduo (colaborador) é orientado pela motivação. Reflexões consagradas como as dos autores que abordam a Teoria da Motivação Humana1, a Racionalidade Limitada e Psicologia das Decisões Administrativas2, a Teoria dos Dois Fatores3, a Teoria X e Y4, demonstram-se cada dia mais presentes pela inquestionável relevância de seus conteúdos para que os executivos das empresas consigam otimizar todos os recursos a sua disposição.

Não é surpresa falar de velocidade de mudanças nem da conseqüente necessidade de se desenvolver processos de decisão compatíveis com esta nova realidade. Este atual cenário de grande turbulência nos negócios, torna o assunto inteligência competitiva cada vez mais pertinente. A inteligência competitiva5 é um programa sistemático e ético de coleta e análise de informações sobre as atividades dos seus concorrentes e as tendências gerais dos negócios, para favorecer a realização dos objetivos da empresa. Seus maiores benefícios6 são evitar surpresas, manter e se possível aumentar a competitividade, identificar oportunidades e minimizar as ameaças.

Existem cinco níveis de turbulência7 onde as organizações podem estar enquadradas atualmente. Estes vão desde o menos complexo, classificado como repetitivo - produtos comoditizados por exemplo, passando pela turbulência crescente, mutável, descontínua e finalmente a mais complexa, a surpreendente - a indústria da bio-tecnologia por exemplo. O referido autor sugere ainda duas questões para avaliação do nível de competitividade das organizações nos alternativos cenários de turbulência identificados:


  • diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontará a empresa e,
  • determinar a reação estratégica da empresa que garantirá o sucesso. O diagnóstico estratégico deve ser considerado um enfoque sistemático na determinação das mudanças a serem feitas na estratégia e nas potencialidades internas da empresa para garantir êxito em seu ambiente futuro. O procedimento de diagnóstico decorre da hipótese de sucesso estratégico, que afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando as três condições seguintes são satisfeitas:

    1. A agressividade do comportamento estratégico da empresa equipara-se à turbulência do ambiente.
    2. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia.
    3. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente.

Parece clara a premência de manter uma sintonia fina entre todo o esforço de gestão da empresa, que envolve objetivos, recursos, estratégias, tecnologia, colaboradores, parceiros e fornecedores, com o ambiente da competição. A maneira óbvia de analisar as dinâmicas competitivas e cooperativas8 entre os competidores é usar informações detalhadas para antecipar suas prováveis ações ou reações e desenvolver estratégias capazes de prevenir ou moderar movimentos ameaçadores.

Na busca de uma alternativa de unificação dos esforços para manterem-se competitivas, muitos work-shops, conferências, seminários e lançamentos de livros têm promovido e difundido a conceituação e as aplicações da inteligência competitiva nas empresas. Talvez o fator de maior relevância para este novo fenômeno, seja o crescimento das ameaças e oportunidades que a internacionalização da competição nos traz. Novas tecnologias, novas capacidades e habilidades gerenciais, novos posicionamentos governamentais, certamente estão estimulando as organizações a buscarem formas criativas para manterem-se e se possível crescerem nos mercados em que atuam. Por estas razões o processo de inteligência competitiva tem evoluído como um processo híbrido de administração estratégica e as atividades de pesquisa mercadológica. Em outras palavras significa dizer que atualmente é imprescindível que seja desenvolvida uma forma científica, sistemática e contínua de coleta e análise de dados para que o processo decisório esteja sempre amparado por informações atualizadas sobre todos as forças9 que influenciam o ambiente de negócios da organização. Aliás, cabe ressaltar que o grande desafio do processo de inteligência competitiva é tornar a cadeia de valor da informação o mais eficiente possível, tendendo ao conceito de latência zero. O objetivo é acelerar ao máximo o processo que se inicia com dados, que somados geram informações, que interpretadas geram conhecimento, e que possibilitam a visualização imediata de oportunidades e ameaças nos negócios.

No passado a ênfase era a elaboração de estratégias. Atualmente o que importa é a rápida implementação de ações que estejam perfeitamente alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Considerando esta nova realidade, as decisões estratégicas devem estar suportadas por uma central viva de informações.

Independente da natural limitação dos administradores no que se refere às decisões, caracterizada como racionalidade limitada, que defendia ser impossível ter o conhecimento de todas as alternativas e todas as conseqüências de cada uma delas, as empresas parecem reconhecer cada vez mais que o processo de monitoramento do ambiente competitivo é vital para que suas estratégias desempenhem o papel esperado, sejam elas deliberadas ou emergentes10. A dinâmica das regras do jogo dos negócios impõe cada vez mais decisões estratégicas emergentes a partir de novos cenários que se desenham a todo instante. O processo de inteligência competitiva, desde que bem difundido e compreendido por todos os colaboradores de uma organização, certamente possibilita preciosos e decisivos movimentos estratégicos.

É interessante destacar a visão convergente dos autores que pesquisam o tema, no que se refere à implementação de um processo de inteligência competitiva. Segundo esta visão não há necessidade de conhecimentos complexos ou mesmo técnicas sofisticadas e/ou inacessíveis de monitoramento de mercado. Pelo contrário, iniciativas comuns tais como um vendedor informar a seu superior que um determinado concorrente está praticando descontos mais agressivos em determinados grupos de clientes, ou um analista de pesquisa de mercado que perceba através de uma análise seqüencial (tracking analisys) que um determinado competidor cresceu em participação de mercado, são insumos importantíssimos para o que se pretende com o processo de inteligência competitiva. Ou seja, o fator crítico de sucesso parece ser a cultura organizacional. A compreensão de que a organização só poderá ser considerada inteligente se todos colaborarem com o processamento, análise e disseminação das informações que têm acesso.

Conceitualmente não há novidades. Observadas sob o enfoque do paradígma funcionalista as organizações são vistas como um conjunto cujas partes são interrelacionadas. Essas partes podem ser indivíduos e/ou grupos. O que caracteriza a relação é a coordenação, o que conduz à idéia de que a organização é um sistema consciente de atividades coordenadas.

Como ilustração temos o seguinte exemplo5:

“Um empregado da Samsung em Los Angeles leu nos jornais que uma das últimas fábricas de guitarras da América estava fechando, devido, principalmente, às importações mais baratas de produtos coreanos. Ele mandou esta informação para a sede da companhia em Seoul, onde foi feita a seguinte análise: guitarras são símbolos do espírito independente e livre da América. Os analistas de inteligência chegaram a conclusão de que haveria uma barreira contra guitarras importadas e que o Congresso poderia impor tarifas sobre as guitarras importadas para proteger a genuína indústria americana e tudo que representa. A Samsung embarcou todas as guitarras que podia para seus depósitos nos Estados Unidos. Como foi previsto, o Congresso aumentou as tarifas sobre as guitarras importadas, mas a Samsung tinha um grande estoque em mãos e pode lucrar bastante mesmo depois que as novas tarifas entraram em vigor.“

Exemplos como este, dentre vários, demonstram a fundamental dependência que a competitividade de uma organização tem da participação de seus colaboradores no processo de observação e interpretação do ambiente competitivo.

Então, qual o desafio?

O desafio é, além de desenvolver um sistema de monitoramento das informações compatíveis com a estratégia deliberada da organização e suas variantes emergentes, implantar uma cultura de envolvimento de toda a estrutura dos colaboradores nas etapas de coleta, input, análise, classificação, disseminação, utilização da informação e acompanhamento dos resultados das ações implementadas. O conceito de rede organizacional onde um grupo de pessoas está engajado em conduzir uma ação onde cada um considera o comportamento do outro de uma maneira significativa, sendo orientado nestes termos se adapta bem ao que se deseja. As redes são um conjunto de relacionamentos sociais que se reproduzem e apresentam padrões persistentes ao longo do tempo.

Parece então razoável supor que ajustar a cultura da organização, que certamente envolve até mesmo questões de poder abordadas no estudo das tipologias organizacionais11, é condição primária para o sucesso de um processo de inteligência competitiva.

Por fim, o esforço de comunicação organizacional que deve ser observado sob o ponto de vista estratégico e intervencionista12, é outro aspecto de inquestionável relevância na transformação de uma organização tradicional em uma organização inteligente. A criação da cultura propícia ao processo de disseminação do conhecimento gerado pelo esforço organizacional é totalmente dependente da qualidade do processo interno de comunicação. É imprescindível o reconhecimento de que o compartilhamento da informação é prioritário na era da inteligência. Os profissionais de inteligência competitiva devem destacar seus benefícios e incentivá-lo.

1. MASLOW, A . H. Toward a Psychology of Being. Princeton, N.J., Van Nostrand, 1962.
2. SIMON, Herbert A . O comportamento administrativo, RJ, FGV, 1965.
3. HERZBERG, Frederick. One More Time: How do you motivate employees ? HBR, jan-fev. 1968.
4. McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. NY, McGraw-Hill, 1960.
5. KAHANER, Larry. Competitive Intelligence. NY, Touchstone, 1997.
6. TYSON, Kirk. “The Complete Guide to Competitive Intelligence”. Illinois, Kirk Tyson International, 1998.
7. ANSOFF, H. Igor. “Implantando a Administração Estratégica”. São Paulo, Atlas – 1993.
8. GHEMAWAT, Pankaj. “ A Estratégia e o Cenário dos Negócios ”. Porto Alegre, Bookman, 2000.
9. PORTER, Michael. “Estratégia Competitiva”. RJ, Campus, 1986.
10. MINTZBERG, Henry. “The rise and fall of strategic planning”. NY, Free Press, 1994.
11. ETZIONI, Amitai. Análise corporativa de organizações complexas. SP, Atlas, 1974.
12. SIMPSON, Christopher. Science of Coercion: Communication Research and Psychological Warfare, 1945-1960. New York: Oxford University Press, 1994. 204 pp.


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